Im Rahmen einer wissenschaftlichen Arbeit beschäftigte ich mich kürzlich auf eine für mich neue Art und Weise sehr intensiv mit dem Thema Burnout und dessen zahlreiche Ursachen. Da sich mir dadurch selbst einige neue Erkenntnisse und Zusammenhänge erschlossen, möchte ich einiges gerne mit Ihnen teilen.

Die Ursachen und Präventionsansätze von Burnout sind zweigeteilt:

Einerseits zählen zu den Ursachen von Burnout Faktoren, die mit dem Individuum zu tun haben, das betroffen ist oder eben auch nicht: eine hohe Leistungsmotivation bis zum Perfektionismus, ein hohes Anerkennungsbedürfnis, wenig andere Interessen, ggf. noch ungünstige Ernährungs- und Bewegungsgewohnheiten sowie ein unzureichendes Selbst-Bewusstsein — wobei ich diese Schreibweise mit Bindestrich und großgeschriebenem “Bewusstsein” bewusst gewählt habe, weil ich damit neben dem eigentlichen Selbstbewusstsein auch das Körperbewusstsein mit einschliessen möchte.

Hier setzt auch eine personenbezogene Prävention an: am Individuum und dessen Verhalten. Deshalb wird diese Art auch Verhaltensprävention[1] genannt, und im Wesentlichen ist das Individuum selbst für dessen Umsetzung verantwortlich – beispielsweise durch mehr Bewegung, oder weniger Fastfood, besseres Zeitmanagement, Erlernen eines Entspannungsverfahrens oder die Schulung konkreter, benötigter Fähigkeiten etc.
Arbeitgeber können hierfür lediglich Angebote schaffen.

Andererseits gehören zu den Ursachen von Faktoren, die im Unternehmen oder in der Organisation der Betroffenen liegen. Dazu zählen unter anderem (neutral formuliert:) schwierige Arbeitszeitmodelle mit unzureichenden Ruhepausen, permanente Erreichbarkeit, für den Mitarbeiter nicht transparente Ent- oder Belohnungssysteme, emotional belastende Aufgaben (wie es z. B. in der Pflege der Fall ist).
Diese Art der Organisationsbezogenen Interventionen werden auch Verhältnis-prävention genannt, denn Damit werden die Verhältnisse verändert, denen eine Person ausgesetzt ist.
Solchen Maßnahmen sorgen durch Veränderungen im Arbeits- oder  persönlichen Umfeld dafür, dass Personen weniger Stress ausgesetzt wird. Hierzu gehören beispielsweise Umgestaltung/Umstrukturierung von Arbeitsabläufen, Änderungen an Schichtarbeit oder Arbeitszeit im Allgemeinen sowie verstärktes Feedback oder Leistungsbewertungen. Aber natürlich zählt auch jede Maßnahme dazu, die dazu beiträgt, den Mitarbeiter in seiner Kompetenz zu stärken.

Ferner kann bei einzelnen Mitarbeitern der Kommunikations- und Führungsstil des Unternehmens oder einzelner Bereiche auch zu einem Burnout führen – wie auch die Unternehmenskultur generell. Hier ist es natürlich schwierig, eindeutig zu unterscheiden, ob es sich um die Verhältnisse (aus Sicht eines Mitarbeiters) oder um das Verhalten Einzelner, beispielsweise des/der Vorgesetzten handelt.

Aber was macht eigentlich eine gute Unternehmenskultur aus?

Nun, stark vereinfacht könnte man sagen, dass ein sehr wettbewerbsorientiertes Arbeitsumfeld und/oder ein hierarchischer mit unklaren Ansagen und Vorgaben Burnout mehr begünstigen als eine harmonische Zusammenarbeit, wo jeder die gemeinsam gesteckten Zielvorgaben auf eigenem Weg erreichen darf. Tendenziell ist das sehr wahrscheinlich so, und ich halte es auch für wichtig, dass Vorgesetzte entsprechend geschult sind, um Zielvorgaben entsprechen klar zu formulieren und die Mitarbeiter dabei unterstützt, selbst mitzudiskutieren, welchen persönlichen Beitrag sie bestmöglich dazu beitragen können. Aber dennoch ist es m. E. etwas zu kurz gedacht.

Denn während ein leistungsorientiertes „Alpha-Tier“ in einer wettbewerbsorientierten Arbeitsumgebung gut und gerne seine Ellenbogen ausfahren kann, wird er vermutlich keinen einen Burnout erleiden, während ein feinfühliger Mensch sehr belastet und gestresst sein kann. Was der eine „toll“ findet, ist für den anderen das blanke Entsetzen.

Um es überspitzt darzustellen, wäre für einen wettbewerbsmotivierten Mitarbeiter ein Arbeitsumfeld mit hohem “Kuschelfaktor” wohlmöglich der Auslöser für einen Boreout.
Ebenso kann eine (zu) große Entscheidungsfreiheit bei der Arbeit, wie sie gerne gefordert wird, manche Menschen (zugegebenermaßen aber eher die Minderheit) auch schlichtweg überfordern – und deshalb zu einem Burnout führen.

Man kann also nicht per se behaupten, dass es DIE perfekte Unternehmenskultur gibt  oder DIE Unternehmenskultur, die Burnout begünstigt oder verhindert. Entscheidend ist hier primär die »Passung« zwischen der Situation, dem Umfeld und dem Individuum, auf neudeutsch auch Person-Environment Fit bzw. Misfit genannt.[2] 

Hierbei ist zu berücksichtigen, dass sich manchmal die Passung erst im Laufe der Zeit und sukzessive auseinander- oder zusammenentwickeln kann, beispielsweise wenn die eine oder andere Seite (also Individuum oder Organisation) bewusst oder unbewusst ihre Wertevorstellungen verändert.
Ein klassisches Beispiel sind hier sicherlich die Unternehmensberatungen, deren Mitarbeiter – die 35 bis 40er Altersgrenze überschreitend – im Laufe der Zeit feststellen, dass es auf Dauer doch nicht so cool ist, permanent im Hotel zu wohnen und 17-Stunden-Arbeitstage zu haben, wenn man sich im Grunde seines Herzens nach einer stabilen Partnerschaft und evtl. auch Familie sehnt.

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